銷售分網，不同品牌戰(zhàn)略本是企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要而產生，可以體現更清晰的產品線，同時利用不同品牌定位，對不同細分市場進行服務和銷售。在合資汽車廠商在按部就班的發(fā)展時，自主品牌卻一個接一個的開始分網銷售，奇瑞和吉利是更早，也是更高調宣布分品牌的自主企業(yè)，到了今年，自主品牌長安、長城、華晨等也宣布分網，自主品牌的分網模式似乎一時間盛行開來。

銷售分網，不同品牌戰(zhàn)略本是企業(yè)整體戰(zhàn)略的需要而產生，可以體現更清晰的產品線，同時利用不同品牌定位，對不同細分市場進行服務和銷售。在合資汽車廠商在按部就班的發(fā)展時，自主品牌卻一個接一個的開始分網銷售，奇瑞和吉利是更早，也是更高調宣布分品牌的自主企業(yè)，到了今年，自主品牌長安、長城、華晨等也宣布分網，自主品牌的分網模式似乎一時間盛行開來。

分網銷售是自主品牌汽車在發(fā)展路上的摸索，其初衷是重新塑造明晰的品牌軌跡或提高產品定位。這也是奇瑞、吉利當初分網的目的。分網銷售對提升銷量、加強企業(yè)在細分市場的競爭能力以及防止出現經銷商之間的惡性競爭確實有效。但歸根究底，分網銷售如果是發(fā)展到品牌相對穩(wěn)定、產品足夠多、研發(fā)能力足夠強大的階段的必然結果，那自然是件好事。但如果是在產品前期規(guī)劃不足，品牌構想不夠明確的情況下而簡單跟風，那就是資源的浪費，反而影響品牌形象。

前，長城汽車傳出消息，為完成年銷40萬輛的目標，近期將對現有條件成熟的城市經銷網點進行規(guī)劃布局，實行C1、C2、C3三套網絡分網銷售的模式。而僅有幾款在售車型的力帆也開始試水分網銷售。前，力帆成都第二家4S店——捷泰力帆汽車開業(yè)，主要銷售320、620進口發(fā)動機、620CVT等車型，而原有的四川黃龍力帆4S旗艦店則主要銷售520、520I、620國產發(fā)動機車型。在二者之前，僅有3年市場經驗的長安轎車在擁有奔奔 、悅翔、志翔3個系列車型之后也開始醞釀分網銷售，預備分成A網和B網兩個銷售網絡，將主力車型悅翔和奔奔獨立開來進行銷售。

以目前網絡更為復雜的自主品牌比亞迪為例，從A1到A4，比亞迪一共設置4個分網。A1網銷售F3和F6，A2網銷售F3R、F0和L3，A3網銷售G3，6月下旬正式營業(yè)的A4網計劃銷售I3和I6。雖然比亞迪月銷量突破了5萬輛，但是面對消費者為什么買F0和F3要到不同的店的這一質疑，比亞迪則開始慢慢由“從分網向銷售聯合”轉變。目前，首家橫跨A1、A3兩大銷售網絡的比亞迪4S店已經開張。據比亞迪汽車相關人士透露，整合優(yōu)勢資源組建大型的跨網絡銷售實體，是比亞迪銷售網絡下一步重點的發(fā)展方向。由合到分，由分再到合，分分合合之間除了要考慮利益，更重要的還是要考慮消費者的便利和品牌形象的塑造。

多品牌容易造成管理混亂、銷售成本增加、車型重疊。自主企業(yè)的多品牌分網銷售多是以銷售劃分車型品牌，而不是依據品牌定位和產品的設計理念。所有分網銷售的品牌硬傷都是目標不清，難以化解長遠愿景與現實市場壓力之間的矛盾。奇瑞的瑞麒品牌，初衷是以高端品牌為定位，卻將售價5萬元的小車M1作為首發(fā)車型，旨在拉升銷量。顯然，奇瑞太急了，若能再等半年，就可把相對中高端的G5、G6作為瑞麒的首款車型。

更為嚴重的是，車企的嘗試心態(tài)可能會令其更容易否定自己。一個品牌做不好，就換一套全新的品牌和銷售渠道。就像吉利當年做摩托車行業(yè)時，其擁有的品牌不下10個。汽車企業(yè)的多品牌戰(zhàn)略是福是禍，取決于各品牌之間能否取長補短，能否1加1大于2。如果為了多品牌而過度擴張，可能會適得其反。多品牌戰(zhàn)略只是一個手段，關鍵在于能否運用得當，達到預期的效果。國內外一些堅持單一品牌的汽車企業(yè)，也很成功，不一定非要實施多品牌戰(zhàn)略。還是要實事求是，因地制宜，根據自身的特點選擇更適合自身的發(fā)展戰(zhàn)略。在品牌戰(zhàn)略上，也是如此。