經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平

7月6，經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平在其博客上發(fā)表文章，認(rèn)為媒體對“富士康事件不著調(diào)”，同時(shí)直指其背后的根源和黑手是美國蘋果公司。并提出建議富士康學(xué)習(xí)佳能“細(xì)胞式”作業(yè)。

一邊揪出罪魁禍?zhǔn)滓贿吿岢鼋鉀Q方案，郎咸平看似滴水不露的分析，卻不太適合中國國情下的富士康。

細(xì)胞式生產(chǎn)方式，簡單說，就是自律分散型生產(chǎn)方式，它起源于20世紀(jì)60年代的本。在細(xì)胞式生產(chǎn)方式中，每個(gè)操作者在獨(dú)立的制造生產(chǎn)線上操作，而眾多的被稱為“細(xì)胞”的生產(chǎn)線同時(shí)進(jìn)行工作，但是每一“細(xì)胞”的生產(chǎn)并非為所欲為和各行其是，而是有周密、嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃，一個(gè)產(chǎn)品在各個(gè)“細(xì)胞”中分別進(jìn)行組裝，更終共同完成一個(gè)成品的生產(chǎn)。

1997年開始，佳能公司為了尋找一種靈敏的、富有彈性的、能夠滿足小產(chǎn)量、多品種要求的生產(chǎn)方式時(shí)開始試行細(xì)胞式作業(yè)，其在中國大連的分廠也在實(shí)行這一制度后大幅度提高勞動生產(chǎn)率。

雖然，細(xì)胞式作業(yè)相對于本流行的機(jī)器自動化流水線方式，在成本、柔性方面有顯著優(yōu)勢。但是富士康作為世界級的代工工廠，在如此大規(guī)模生產(chǎn)情況下，這種方式的弊端就會顯現(xiàn)。

富士康一個(gè)分廠動轍就是幾萬人，在細(xì)胞式生產(chǎn)下，員工必須對多個(gè)工序都比較熟悉，因此企業(yè)需要具備穩(wěn)定的員工結(jié)構(gòu)和持續(xù)的培訓(xùn)。面對如此龐大的培訓(xùn)隊(duì)伍，傳統(tǒng)的人事制度面臨前所未有挑戰(zhàn)。

另外，中國代工工廠的勞動力市場普遍以農(nóng)民工為主，文化水平參差不齊，培訓(xùn)效果令人擔(dān)憂。富士康的客戶諸如蘋果、戴爾對質(zhì)量要求十分嚴(yán)格。細(xì)胞式作業(yè)所帶來的質(zhì)量隱患不容小覷。

在沒了傳送帶的“監(jiān)督”，員工開小差便難以發(fā)覺。這就需要員工具備自主改善的自覺意識，積極參與企業(yè)發(fā)展。這種企業(yè)文化的建立也是一個(gè)長期發(fā)展與沉淀的過程。

目前看來，中國企業(yè)依靠勞動力成本優(yōu)勢進(jìn)行流水線生產(chǎn)仍然是一種有效的競爭方式。以中國的發(fā)展現(xiàn)狀為背景，郎咸平的建議對富士康來說仍然治標(biāo)不治本。富士康無論學(xué)習(xí)任何企業(yè)，能夠正確解決勞資問題，發(fā)展自主創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)才是根本。否則別無長處，始終以世界級代工工廠過硬質(zhì)量自居的富士康，永遠(yuǎn)也沒有勇氣開展“細(xì)胞式”作業(yè)。